企業をとりまく経営環境の変化に対応した企業改革を、支援する経営コンサルティング企業集団。

技術とは、３つの要素［標準化］［構造化］［再現性］で構成される。

［標準化］とは、「誰がやっても同じ結果、作業ができるように、あらかじめ作業の手順や必要な時間等を決めておくこと｣。
［構造化］とは、「全体を細部に分解でき、細部の組み合わせで全体が再構成できること｣。
［再現性］とは、「同じ手順で作業した結果のアウトプットが必ず同じものになること｣。 （【図１】）
例えば家を建てる場合、所定の図面（構造化）に基づいて作業の手順（標準化）が決められている。そしてできあがった家は必ず同じ出来栄えとなる（再現性）。作る人により図面の解釈や段取りが変わり、「今回はこんな家ができました」ということはない。

ところが営業には、この技術の３要素がまったくない。商談から受注に至る作業の［標準化］すなわち営業プロセスの定義ができておらず、商談の［構造化］すなわち案件内容の構成要素のブレイクダウンもできていない。結果、成果に対する［再現性］がおぼつかない。同じように仕事をしているようで、営業マンごとに成績はまちまちになるのである。

「見積りを提出したら担当者に高いと言われた。相見積りでもないのに何を根拠に高いと言うのだろう？」。営業現場でよく聞く話だ。
この営業マンは、大きな勘違いをしている。相手が見積りの価格の意味、すなわち投資対効果を数値として充分理解する前に、金額を提示してしまったのだ。相手が投資対効果を充分に理解しているかを確認した後に｢提示するか否か」という意思決定をおろそかにしたのである。
商談のプロセスでは、見積りを提出する以前に、相手の理解を測る行動が必ず含まれていなければならない。

我々F＆Pコンサルティングファームでは、［構造化思考による提案営業育成トレーニング］という営業トレーニングプログラムのなかで、商談開始から見積り提出までの要素を14の項目に構造化した表を活用している。（【図２】）

商談のプロセスにおいて、この14項目を確認する行動が必ず盛り込まれるように、ロールプレイングで徹底的に習得してもらう。
これを組織的に徹底することにより、営業全体の生産性は格段に向上する。事実、我々のトレーニングを習得して実践している会社では、受注金額、商談成約率ともに例外なく向上している。
それでは、こうしたプロセス上のチェックポイントを確認することの負荷は、営業マンにとってどれほどのものであろうか。実は大した負荷ではない。私は、これらの項目をいちいち文章にすることを推奨していない。
例えば項目に関する報告を文章で入力するとなると、営業マンはこれを大きな負荷と感じていやいや行う、もしくは入力することが仕事と勘違いしてしまうことが往々にしてある。作文力を競うわけではないのだから、これでは意味がない。

私が推奨するのは、それぞれの項目が「わかっている」かどうかのYes／Noのチェックをするだけである。
営業マンはこれだけで自身の案件が受注というゴールに向けて、どの程度進捗しているかが把握できる。また、上司にとっては、商談の進捗をチェック状況で測ることができる。当然その際は、それぞれの項目を口頭で確認することも重要である。
こうした商談のプロセスの確認事項をチェックする習慣を徹底すると、あることが明確になる。
すべてわかっているとチェックしたＡ君とＢ君の営業成績が（例えば見積提出→成約率）必ずしも同じように伸びない。Ａ君と比較してＢ君がぱっとしない場合、上司はぜひとも問いかけてほしい。
｢Ｂ君、君がこの項目をわかっていると判断している根拠を話し合おう｣。的を絞ったコーチングが可能になるのである。

組織的な営業力とは、営業マン個々の｢経験｣｢知識｣｢人あたり｣｢センス｣であろうか。
すべて必要な要素であろうが最重要要素ではない。これまで述べてきたことでおわかりのように、誰がやっても同じ結果に限りなく近づくような（再現性）プロセスの標準化と商談の構造化を組織的に定義し、実践することである。
営業マンを人財（材にあらず）というリソースとして活かすも殺すも、組織として営業プロセスをどのように構築していくかに尽きる。
本シリーズの骨子である【式１】にあるように、プロセスのあり方によりリソースの活き方が変わるのである。